企业软件原理 ｜ 德美日中印的管理模式

管理学是一门深植于各国文化土壤、法律制度和历史传统中的社会科学。只有深刻认识什么是“中国管理模式”，才会理解为什么需要中国特色的企业管理软件。

管理模式之基础是对管理的主体，即“企业”，的定义。

我在《中国管理模式对话缪博士（一）｜ 比较管理学和ERP原理》文中已经阐述了西方资本主义制度下的两种社会模式；而这两种模式之下，对“企业”的定义有着显著不同；

* 德式（莱茵模式）： 视企业为“社会机构”或“社区”（Gemeinschaft）。它是一个拥有自身意志和责任的有机体，不仅属于股东，也属于员工、社区和国家。

* 英美式（盎格鲁-撒克逊模式）：视企业为“契约集合”或“工具”。它是股东为了获利而建立的私有财产，管理层的首要任务是代理股东利益。

这种对“企业”定义的差异直接导致了治理结构、管理逻辑的不同，因而也导致了以SAP为代表的德式管理软件和以Oracle为代表的美式管理软件的产品理念的显著差异。

如果不理解欧美和德国的社会制度，中国企业就很难应用好SAP、Oracle这些ERP软件。

我们可以看下中国、日本和印度对“企业”定义的特点：

1. 日本：“家/会社”（Ie / Kaisha）

日本的企业观与德式有些相似，但更具有浓厚的东方家族色彩。日本企业传统上被视为一个扩展的家族，是一群人的命运共同体（家）。员工不仅是劳动力的提供者，更是“家”的成员（Shain，社员）。

无论是丰田生产方式，还是稻盛和夫阿米巴，都是日式管理，基于日本社会的文化，因而中国社会有些人推广或学习这些管理方法，基本都是不理解这些管理方法的背景，借用名词、改头换面的胡扯。

日本企业的特点是：

长远存续性：企业的首要目标不是利润最大化，而是“永续经营”。为了让这个“家”活下去，甚至可以牺牲短期利润。这解释了为什么日本拥有众多的长寿企业、百年老店。

各方平衡：虽然近年受到美式改革冲击，但传统的日本管理依然强调客户、员工和股东之间的平衡。日本企业广泛具有终身雇佣制的文化遗留，往往将员工的就业安全置于股东分红之上。

主银行制度与交叉持股：为了防止外部资本恶意收购破坏“家”的稳定，企业集团（Keiretsu）之间会相互持股，形成一种保护性的护城河。

2.中国：“单位“

中国经历了从计划经济向市场经济转型，存在国企、民企、外企等多元化经济主体，不同主体对企业都具有不同价值取向的定义，总的来说，社会对“企业”的认知深受儒家文化和国家意志的影响，国企是具有社会功能的国家工具，而民企则被视作家族延伸。

泛家族化的民企：许多中国民营企业的定义接近“大家长制的工具”。企业是创业者个人意志的延伸，强调“忠诚”和“等级”，管理风格往往是自上而下的。这与英美式的“契约精神”不同，更多依赖关系和人情。

国家意志载体的国企：国企被定义为国家发展战略的一部分。企业不仅要赚钱，还承担着稳就业、扶贫、技术攻关等宏观政治责任。这种定义下，企业的边界往往模糊，与政府、社会紧密交织。

务实主义：相比德国的理性化和日本的伦理化，中国企业对“企业”的定义非常务实——“以此兴家，以此报国”。它既追求美式的高效率和规模扩张，又保留了部分德日式的社会责任感（特别是对员工和地方政府的责任）。

3.印度：家族与种姓

印度的国家主义历史很短暂，民族和宗教复杂，因而印度的企业观深受甘地主义和家族种姓文化的影响。大型企业定位是家族资产的“受托人”（Trusteeship）。

塔塔模式：印度最著名的塔塔集团奉行“受托人”理念，即财富虽然属于家族，但家族只是社会财富的管理者。企业被视为回馈社会的工具。这与德式管理有异曲同工之妙，但其源动力来自宗教和家族荣誉感，而非法律强制（如德国的共同决策法）。

社群与种姓网络： 许多印度企业植根于特定的商业社群（如马尔瓦里人、古吉拉特人）或宗教（如耆那教）。企业在这些网络中不仅仅是经济实体，更是社群互助和资本流转的节点。

极度的灵活性（Jugaad）：在管理层面，印度企业往往不像德式那样严谨，也不像美式那样流程化，而是强调“Jugaad”（节俭式创新/随机应变）。企业被定义为在资源匮乏环境下解决问题的手段。参见 管理咨询真有用吗？咨询方该不该承诺投资回报？ ， 这也是很多中国人跟印度职场人士打交道，觉得对方有些随意的原因。